PERSÖNLICHE ERFAHRUNGEN · FÜHRUNG & WACHSTUM
Größer denken als Unternehmer: Was ich heute anders machen würde
Vom ersten Fitnessstudio zu sechs Standorten und rund 80 Mitarbeitern. Eine persönliche Geschichte darüber, wie sich meine Rolle verändert hat – und warum ich dafür lernen musste, loszulassen.
Foto: Alexandre Patchine / Adobe Stock
Als ich mein erstes Fitnessstudio eröffnete, hatte ich ein ziemlich klares Bild von meiner Zukunft. Ich würde in diesem Studio arbeiten, die Leitung übernehmen, Mitglieder betreuen und einen großen Teil des Tages auf der Fläche verbringen. Ich wollte nah an den Menschen sein und operativ mitarbeiten.
Damals war das für mich eine schlüssige Vorstellung. Ich hatte allerdings nicht geplant, eines Tages sechs Standorte mit rund 80 Mitarbeitern zu führen.
Nach dem ersten Studio kam die Idee für das zweite. Das erste funktionierte gut, die nächsten Möglichkeiten entstanden – und mit jedem weiteren Schritt veränderte sich meine eigene Aufgabe. Zunächst arbeitete ich überall mit. Wenn etwas erledigt werden musste, wurde es eben gemacht. Dazu gehörten die Arbeit mit den Kunden und genauso das Putzen.
Später verlagerte sich mein Schwerpunkt immer stärker in die Verwaltung und die Mitarbeiterführung. Heute arbeite ich überwiegend strategisch. Ich beschäftige mich nicht mehr hauptsächlich damit, was in einem einzelnen Studio an einem bestimmten Tag passiert. Ich arbeite an der Entwicklung des gesamten Unternehmens.
Diese Veränderung war nicht von Anfang an geplant. Sie wurde notwendig, weil das Unternehmen wuchs.
Irgendwann reicht Selbermachen nicht mehr
Spätestens mit dem zweiten Standort war klar: Ich kann nicht mehr überall gleichzeitig sein. Wenn wir weiter expandieren wollten, musste ich Aufgaben abgeben und Menschen entwickeln, die selbst Verantwortung übernehmen. Mein Fokus veränderte sich vom Selbermachen zum Befähigen anderer.
Das klingt im Rückblick selbstverständlich. Für mich war es das nicht. Ich lasse nicht besonders gerne los. Viele Entscheidungen treffe ich schnell und aus dem Bauch heraus. Wenn ein Mitarbeiter einen anderen Weg wählt, als ich ihn gewählt hätte, ist mein erster Impuls deshalb häufig: eingreifen.
Aber Mitarbeiter aufzubauen bedeutet nicht, ihnen Aufgaben zu geben und anschließend jeden einzelnen Schritt zu kontrollieren. Wer jede Entscheidung korrigiert, nur weil er selbst anders entschieden hätte, delegiert nicht wirklich. Er betreibt Mikromanagement – und rennt am Ende trotzdem von einer Baustelle zur nächsten.
Ich musste lernen, ruhiger zu werden. Ich musste aushalten, nicht alles im Detail zu kennen und nicht jede Entscheidung vollständig nachvollziehen zu können. Vor allem musste ich verstehen, dass eine andere Entscheidung nicht automatisch eine falsche Entscheidung ist.
Eine Lektion, die ich schon als Produktionsleiter gelernt habe
Eine der prägendsten Situationen dazu erlebte ich noch vor meiner Zeit als Studiobetreiber. Damals arbeitete ich als Produktionsleiter und nahm an einer Schulung zum Thema 5S teil. Es ging um Produktionsoptimierung, Ordnung und Sauberkeit sowie um Prinzipien aus dem Toyota-Produktionssystem. Dabei beschäftigte ich mich auch mit Kanban.
Ich kam begeistert zurück und erklärte einem meiner Abteilungsleiter das System. Anschließend bat ich ihn, sich Gedanken darüber zu machen, wie er sein Lager entsprechend umbauen könnte.
Zwei Wochen später kam er zu mir und sagte, er habe eine richtig gute Idee entwickelt. In meinem Kopf lief zu diesem Zeitpunkt bereits ein fertiger Film ab. Ich war überzeugt, genau zu wissen, was er mir gleich präsentieren würde – schließlich hatte ich selbst schon eine klare Lösung vor Augen.
Dann stellte er mir etwas vollkommen anderes vor. Mein erster Impuls war, ihm zu erklären, wie ich es gemacht hätte. Stattdessen hielt ich mich zurück und ließ ihn seine Idee umsetzen. Das Ergebnis funktionierte – wahrscheinlich sogar besser als meine Lösung.
Der entscheidende Unterschied lag jedoch nicht allein im System. Es war seine Idee. Deshalb setzte er sich mit einer ganz anderen Energie dafür ein, achtete auf die Details und wollte beweisen, dass seine Lösung funktioniert.
Hätte ich ihm meinen Weg vorgeschrieben, hätte er lediglich meinen Auftrag ausgeführt. Wäre das Projekt gescheitert, hätte er jederzeit sagen können: „Es war schließlich deine Idee.“ So aber übernahm er Verantwortung. Diese Erfahrung ist mir bis heute geblieben: Menschen unterstützen besonders engagiert, was sie selbst mitgestalten dürfen.
Unternehmer zu werden ist nicht automatisch das bessere Ziel
Wenn ich heute gefragt werde, welche Aufgaben ich bei meinem ersten Fitnessstudio früher abgegeben hätte, ist die Antwort nicht so einfach. Sie hängt davon ab, welches Ziel ich damals verfolgt hätte.
Für ein einzelnes Studio und meine damalige Vorstellung war es vollkommen in Ordnung, operativ mitzuarbeiten. Der entscheidende Moment kam erst, als Wachstum möglich wurde. Nun musste ich mich fragen: Will ich weiterhin hauptsächlich in meinem Unternehmen arbeiten – oder will ich Unternehmer werden und am Unternehmen arbeiten?
Keine der beiden Antworten ist grundsätzlich besser. Jemand kann ein eigenes Fitnessstudio besitzen, es selbst leiten, täglich mit seinen Mitgliedern arbeiten und damit sehr zufrieden sein. Ein anderer Mensch möchte Strukturen aufbauen, Mitarbeiter entwickeln und mehrere Standorte führen. Beides kann erfolgreiches Unternehmertum sein – aber es sind zwei sehr unterschiedliche Lebensmodelle.
Problematisch wird es, wenn diese Entscheidung nie bewusst getroffen wird. Gerade bei Franchisenehmern habe ich erlebt, dass Menschen aus Begeisterung für ihren Sport oder ihre Tätigkeit gründen. Sie lieben den Kontakt zu den Kunden und die Arbeit vor Ort. Später stellen sie fest, dass Wachstum ganz andere Aufgaben mit sich bringt: Personalführung, Zahlen, Prozesse, Konflikte und strategische Entscheidungen. Plötzlich besteht unser Alltag kaum noch aus dem, weshalb wir ursprünglich gestartet sind.
Nicht jeder muss Unternehmer mit mehreren Standorten werden. Nicht jeder wird in dieser Rolle glücklich. Wir sollten uns aber darüber im Klaren sein, welche Art von Unternehmen wir aufbauen – und welche persönliche Rolle daraus entstehen wird.
Erfolg hat auch einen Preis
Durch meinen Wechsel in die Unternehmerrolle konnte ich gemeinsam mit meinem Umfeld ein erfolgreiches Unternehmen aufbauen. Wir haben sehr gut von unseren Studios gelebt, sechs Standorte entwickelt und beschäftigen heute rund 80 Mitarbeiter.
Ich kann mich auf die Aufgaben konzentrieren, die mir besonders liegen: am Unternehmen arbeiten, neue Möglichkeiten erkennen, Entscheidungen treffen und Menschen entwickeln. Ich mag die Anforderungen und auch den Stress, der damit verbunden ist. Gleichzeitig habe ich etwas abgegeben.
Mein eigenes Studio ist für mich wie ein Baby, das ich selbst großgezogen habe. Irgendwann nicht mehr jeden Teil davon persönlich zu gestalten, fällt nicht leicht. Mir fehlt manchmal der direkte Kontakt zu den Mitgliedern. Auch die unmittelbare Arbeit vor Ort hat mir viel Freude gemacht. In mancher Hinsicht war dieser Alltag sogar entspannter als meine heutige Verantwortung.
Unternehmer zu werden hat mein Leben deshalb nicht einfach leichter gemacht. Die neue Rolle passt aber besser zu mir und zu dem, was ich erreichen möchte.
Die Frage, die ich mir heute früher stellen würde
Wenn ich meinem jüngeren Ich bei der Eröffnung des ersten Studios einen Gedanken mitgeben könnte, wäre es dieser: Wie groß kann ich denken?
Damit ist nicht gemeint, dass jedes Unternehmen mehrere Standorte haben muss. Gemeint ist, dass wir uns gedanklich nicht schon beim Start selbst begrenzen sollten. Welche Möglichkeiten könnte diese Idee eröffnen? Welche Rolle möchtest du langfristig übernehmen? Was müsstest du heute anders aufbauen, wenn das Unternehmen später nicht vollständig von dir abhängig sein soll?
Viele Gründer starten vorsichtiger, als es für ihre Idee notwendig wäre. Sie glauben an ihr Vorhaben, richten es aber so klein ein, dass es kaum wachsen kann.
Ich habe damals alles auf eine Karte gesetzt. Für mich war klar: Entweder ich glaube an meine Idee und bin bereit, mich vollständig dahinterzustellen – oder ich lasse es bleiben.
Das bedeutet nicht, unüberlegt Risiken einzugehen. Es bedeutet, eine bewusste Entscheidung zu treffen. Wenn du gründest, solltest du es ernst meinen. Diese Entschlossenheit spüren nicht nur die Mitarbeiter, sondern auch Kunden, Partner und letztlich der gesamte Markt.
Aus meinem ersten kleinen Studio hätte niemals ein Unternehmen mit sechs Standorten und rund 80 Mitarbeitern werden können, wenn ich an meiner ursprünglichen Rolle festgehalten hätte. Das Unternehmen konnte erst wachsen, als auch ich bereit war, mich zu verändern. Vielleicht ist deshalb nicht die wichtigste Frage, wie groß ein Unternehmen werden kann. Die wichtigere Frage lautet: Welche Rolle bist du bereit zu übernehmen, wenn deine Idee tatsächlich erfolgreich wird?