KNOW-HOW · UNTERNEHMERROLLE & FÜHRUNG
Dein erster Mitarbeiter kostet dich Geld.
Und genau deshalb fühlt sich diese Entscheidung am Anfang oft ziemlich komisch an. Solange du allein arbeitest, gehört das, was nach den Kosten übrig bleibt, erst einmal dir. Stellst du jemanden ein, passiert plötzlich etwas Neues: Ein Teil dieses Geldes ist jeden Monat weg. Gehalt, Lohnnebenkosten und weitere Ausgaben entstehen unabhängig davon, ob der Monat gerade hervorragend oder nur durchschnittlich läuft.
Ich kann mich an dieses Gefühl noch gut erinnern. Trotzdem war mein erster Mitarbeiter rückblickend ein wichtiger Schritt. Denn irgendwann hatte ich verstanden, dass ich die falsche Rechnung aufgemacht hatte.
Die entscheidende Frage war nicht: Was kostet mich ein Mitarbeiter? Sondern: Was kostet es mein Unternehmen, wenn ich weiterhin alles selbst mache?
Als ich meinen ersten Mitarbeiter eingestellt habe, war ich stark im Vertrieb tätig. Damit war ziemlich klar, mit welcher Tätigkeit ich für das Unternehmen den größten Nutzen erzeugen konnte: mit Kunden sprechen, verkaufen und Umsatz machen. Trotzdem bestand mein Arbeitstag natürlich nicht nur daraus.
Angebote mussten erstellt werden. Rechnungen mussten geschrieben werden. Verwaltung musste erledigt werden. Informationen mussten zusammengesucht, Dinge vorbereitet und Routineaufgaben abgearbeitet werden.
Alles notwendige Arbeit. Aber nicht jede notwendige Arbeit muss vom Unternehmer selbst erledigt werden. Genau da lag mein Problem.
Ich verbrachte einen erheblichen Teil meiner Zeit mit Aufgaben, die auch jemand anderes hätte übernehmen können – teilweise sogar schneller oder besser als ich. Während ich diese Aufgaben erledigte, konnte ich aber nicht mit einem Kunden telefonieren. Und genau an dieser Stelle beginnt die wirtschaftliche Betrachtung eines Mitarbeiters.
Ich wollte die Entscheidung damals nicht nur aus dem Bauch heraus treffen. Also habe ich etwas ziemlich Einfaches gemacht: Ich habe meine eigene Arbeitszeit analysiert.
Über einen bestimmten Zeitraum habe ich im Grunde ein Time-Log geführt. Etwa alle 30 Minuten habe ich notiert, womit ich mich in dieser Zeit beschäftigt hatte. Nicht:
„Was glaube ich, womit ich meine Woche verbringe?“ Sondern: „Was habe ich in den vergangenen 30 Minuten wirklich gemacht?“
Das ist ein großer Unterschied. Denn wenn ich Unternehmer frage, womit sie ihre Zeit verbringen, kommen häufig Antworten wie Kundenbetreuung, Vertrieb, Strategie oder Unternehmensentwicklung. Schaust du genauer hin, steckt zwischen diesen Tätigkeiten plötzlich unglaublich viel Kleinkram.
Eine E-Mail hier. Eine Rechnung dort. Etwas vorbereiten. Etwas suchen. Noch schnell eine Tabelle aktualisieren.
Jede einzelne Tätigkeit wirkt harmlos. In Summe können daraus Stunden werden.
Wenn du wissen möchtest, ob du an diesem Punkt angekommen bist, verändere zunächst gar nichts. Nimm dir eine normale Arbeitswoche und dokumentiere im Halbstundentakt, was du tatsächlich machst. Wichtig ist dabei, dich nicht selbst zu beschummeln.
Wenn du 30 Minuten damit verbracht hast, irgendwelche Unterlagen zu suchen, dann schreib nicht „Organisation“. Schreib: 30 Minuten Unterlagen gesucht.
Wenn du eine Stunde Rechnungen geschrieben hast, dann steht dort: 60 Minuten Rechnungen geschrieben.
Erst wenn die Woche vorbei ist, beginnt die Auswertung. Denn jetzt wird sichtbar, wohin deine Zeit tatsächlich fließt.
Für die Auswertung kannst du deine Tätigkeiten zunächst nach dem bekannten Eisenhower-Prinzip einordnen.
A – wichtig und dringend: erledigen
B – wichtig, aber nicht dringend: bewusst Zeit dafür reservieren
C – für dich nicht wichtig, aber dringend: möglichst delegieren
D – weder wichtig noch dringend: reduzieren oder streichen
Besonders spannend sind die B- und C-Aufgaben.
In Kategorie B liegen häufig genau die Dinge, die ein Unternehmen langfristig voranbringen: Vertrieb, Strategie, neue Angebote, Kundenentwicklung, Prozesse oder die Weiterentwicklung des Unternehmens. Und genau diese Aufgaben werden im Alltag erstaunlich schnell von Kategorie C verdrängt.
Denn C-Aufgaben schreien meistens lauter. Sie müssen heute gemacht werden. Irgendjemand wartet darauf. Irgendetwas funktioniert sonst nicht. Das bedeutet aber noch lange nicht, dass du derjenige sein musst, der sie erledigt.
Die Eisenhower-Matrix allein reicht deshalb noch nicht. Frag bei jeder Tätigkeit zusätzlich: Muss diese Aufgabe wirklich von dir erledigt werden?
Das ist für Unternehmer eine enorm wichtige Frage. Vielleicht ist eine Aufgabe notwendig. Vielleicht ist sie sogar dringend.
Aber benötigt sie dein Wissen, deine Erfahrung, deine Qualifikation oder deine Entscheidungsbefugnis? Wenn nicht, ist sie ein möglicher Kandidat für Delegation. Und plötzlich verändert sich die Betrachtung. Du suchst nicht mehr nach Aufgaben, die unwichtig sind. Du suchst nach Aufgaben, bei denen deine persönliche Arbeitszeit unnötig teuer eingesetzt wird.
Die Kosten eines Mitarbeiters sind sehr leicht zu erkennen. Sie stehen jeden Monat auf der Abrechnung. Die Kosten deiner eigenen Zeit sind viel unsichtbarer.
Nehmen wir nur ein vereinfachtes Beispiel. Du stellst fest, dass du jede Woche acht Stunden mit administrativen Routineaufgaben verbringst. Diese Aufgaben könnte jemand anderes übernehmen.
Die Frage lautet jetzt nicht nur: Was kostet dich diese Unterstützung? Die zweite Frage ist mindestens genauso wichtig:
Was könntest du mit diesen acht Stunden stattdessen tun? Wenn du diese Zeit nutzt, um neue Kunden zu gewinnen, bestehende Kunden besser zu betreuen, dein Angebot weiterzuentwickeln oder dein Unternehmen strategisch aufzubauen, entsteht plötzlich eine völlig andere Rechnung.
Du bezahlst einen Mitarbeiter nicht nur für seine Arbeitszeit. Du kaufst dir eigene Zeit zurück.
Hier steckt allerdings eine wichtige Falle. Nur weil du zehn Stunden Arbeit delegierst, verdienst du nicht automatisch mehr Geld. Wenn aus zehn Stunden Verwaltung anschließend zehn Stunden Instagram, Kaffeetrinken und „ich müsste mal …“ werden, funktioniert die Rechnung natürlich nicht.
Deshalb solltest du bereits vor der Einstellung überlegen, was mit der frei werdenden Zeit passieren soll. Welche Kunden kannst du zusätzlich betreuen? Wie viele weitere Verkaufsgespräche kannst du führen?
Welches Angebot kannst du endlich entwickeln? Welche strategische Aufgabe bleibt seit Monaten liegen? Welcher Prozess könnte dein Unternehmen auf die nächste Stufe bringen?
Freie Zeit braucht einen Auftrag. Erst dann wird aus Delegation unternehmerische Hebelwirkung.
Genau das war damals mein Gedanke. Natürlich hatte ich gemischte Gefühle. Zum ersten Mal musste ich von dem Geld, das ich verdiente, einen Teil dauerhaft an jemand anderen abgeben.
Das tut am Anfang durchaus ein bisschen weh. Auf der anderen Seite stand die Überzeugung: Wenn ich diese Zeit zurückbekomme, kann ich mit ihr mehr erwirtschaften, als mich die Unterstützung kostet.
Damit wurde die Einstellung zu einer Art Investition. Nicht nur in einen Mitarbeiter. Sondern in meine eigene produktive Zeit.
Es gab aber noch einen zweiten Effekt, der in keiner Kalkulation auftaucht. Bis zu diesem Zeitpunkt war ich Einzelkämpfer. Dann arbeitete plötzlich jemand mit mir.
Da war zum ersten Mal jemand, an den ich Aufgaben weitergeben konnte. Jemand, mit dem Verantwortung geteilt werden konnte. Jemand, der dazu beitrug, dass nicht mehr jede einzelne Aufgabe automatisch bei mir landete.
Das war ungewohnt. Aber es fühlte sich gleichzeitig nach Aufbruch an. Denn genau an solchen Punkten verändert sich die eigene Rolle. Du arbeitest nicht mehr ausschließlich selbstständig. Du beginnst, ein Unternehmen aufzubauen.
Dabei muss der erste Schritt nicht automatisch eine Vollzeitstelle sein. Entscheidend ist zunächst, die Aufgaben zu identifizieren. Welche Tätigkeiten wiederholen sich?
Welche lassen sich erklären und standardisieren? Welche brauchen deine persönliche Kompetenz nicht? Welche davon nehmen dir jede Woche relevante Zeit weg?
Erst danach solltest du überlegen, in welcher Form Unterstützung sinnvoll ist. Sonst passiert schnell das Gegenteil: Du stellst jemanden ein und suchst anschließend Arbeit für ihn. Besser ist es andersherum.
Erst die Aufgaben sichtbar machen. Dann die passende Unterstützung dafür schaffen.
Du wirst vor einer solchen Entscheidung nie hundertprozentig wissen, ob sie funktioniert. Genau das gehört zum Unternehmertum dazu. Es geht nicht darum, blind Risiken einzugehen.
Es geht darum, kalkulierbare Risiken einzugehen. Du analysierst deine Situation. Du überprüfst deine Zahlen. Du siehst dir an, welche Aufgaben du abgeben kannst und was du mit der gewonnenen Zeit anfangen möchtest.
Und dann triffst du eine Entscheidung. Das war bei meinem ersten Mitarbeiter genauso. Ich wusste nicht mit Sicherheit, dass jede frei werdende Stunde mehr Umsatz bringen würde.
Aber ich wusste, dass meine Zeit im Vertrieb mehr bewirken konnte als bei Routinearbeiten. Und ich war bereit, darauf zu setzen.
Viele Selbstständige denken über ihren ersten Mitarbeiter erst dann nach, wenn sie kaum noch hinterherkommen. Du solltest früher anfangen. Denn Überlastung ist nicht der beste Maßstab.
Die bessere Frage lautet: Verbringst du einen relevanten Teil deiner Zeit mit Aufgaben, die jemand anderes genauso gut erledigen könnte, während wichtigere Aufgaben liegen bleiben?
Wenn die Antwort darauf immer häufiger Ja lautet, solltest du genauer hinschauen.
Mach keine Schätzung. Mach ein Time-Log. Eine Woche, alle 30 Minuten. Danach wirst du ziemlich genau sehen, wo deine Zeit bleibt. Und vielleicht stellst du dabei fest, dass dein erster Mitarbeiter nicht in erster Linie Geld kostet.
Vielleicht kostet es dich längst mehr, keinen zu haben. Wenn dein Team wächst, hilft dir außerdem der Ratgeber Mitarbeitergespräch führen, Erwartungen, Feedback und Ziele klar zu vereinbaren.
Nach der Einstellung beginnt die praktische Arbeit. Der Ratgeber Einarbeitung neuer Mitarbeiter zeigt dir, wie du Aufgaben mit einem klaren Plan und drei Lernschleifen sicher überträgst.
Dokumentiere sieben Tage lang im 30-Minuten-Takt deine Arbeit, ordne deine Aufgaben ein und finde heraus, welche Tätigkeiten du wirklich selbst erledigen solltest.
