KNOW-HOW · FÜHRUNG & DELEGATION
Richtig delegieren: Ziele, Motivation und Leitplanken vereinbaren
Von Norman KreuterVeröffentlicht: · Aktualisiert:
Lesezeit: etwa 7 Minuten
Eine passende Aufgabe und der richtige Mitarbeiter reichen noch nicht. Verantwortung entsteht erst, wenn Ziel, Motivation und Entscheidungsspielraum klar sind.
Im ersten Teil dieser Serie hast du mit der A-B-C-Delegationsmatrix geprüft, welche Aufgabe zu welchem Mitarbeiter passt. Jetzt folgt das Übergabegespräch. Genau hier entscheidet sich, ob du Verantwortung überträgst oder nur Arbeit ablädst.
Viele Führungskräfte erklären eine Aufgabe ausführlich und glauben anschließend, alles sei geklärt. Der Mitarbeiter kennt dann vielleicht die Tätigkeit, aber nicht den Zweck, das erwartete Ergebnis oder seinen tatsächlichen Entscheidungsspielraum. Die ersten Rückfragen sind vorprogrammiert.
Aufgabe abladen oder Verantwortung übertragen?
„Kontrolliere ab jetzt die Erste-Hilfe-Kästen“ beschreibt eine Tätigkeit. Gute Delegation beantwortet mehr:
- Warum ist die Aufgabe wichtig?
- Welches Ergebnis soll entstehen?
- Welche Entscheidungen darf der Mitarbeiter selbst treffen?
- Welche Grenzen muss er beachten?
- Wann und in welcher Form erfolgt eine Rückmeldung?
Wenn diese Punkte fehlen, bleibt die Verantwortung häufig bei dir. Der Mitarbeiter führt einzelne Schritte aus und wartet bei jeder Abweichung auf deine Entscheidung.
Suche die Schnittmenge aus Unternehmensziel und Mitarbeiterziel
Eine delegierte Aufgabe erfüllt immer einen Zweck für das Unternehmen. Gleichzeitig steigt die Bereitschaft zur Verantwortung, wenn der Mitarbeiter erkennt, was die Aufgabe mit seinen eigenen Zielen zu tun hat.
Das kann mehr Selbstständigkeit, neue Erfahrung, Sichtbarkeit, Sicherheit oder der nächste Entwicklungsschritt sein. Entscheidend ist, dass du diese Motivation nicht unterstellst. Finde sie im Gespräch heraus.
Bei unserem Produktionsmitarbeiter war die Ausgangslage klar: Die Erste-Hilfe-Kästen mussten zuverlässig geprüft und aufgefüllt werden. Gleichzeitig wollte er nach langer Zeit an derselben Stelle mehr Verantwortung übernehmen. Die Aufgabe verband beide Ziele.
Vier Fragen, die Verantwortung öffnen
- „Warum ist diese Aufgabe aus deiner Sicht wichtig?“
- „Welche Verantwortung steckt für dich darin?“
- „Was würde es für dich bedeuten, diesen Bereich selbst zu übernehmen?“
- „Wie könnte dich diese Aufgabe deinen eigenen Zielen näherbringen?“
Solche Fragen geben dir ein ehrlicheres Bild als eine lange Erklärung. Du erkennst, ob der Mitarbeiter den Sinn verstanden hat und Verantwortung wirklich übernehmen möchte.
Kein Fishing: Frage offen, statt die gewünschte Antwort zu angeln
Eine offene Frage ist nicht dasselbe wie eine Frage, in der die richtige Antwort schon steckt. „Du siehst doch auch, wie wichtig das ist, oder?“ ist keine echte Frage. Du angelst nach Zustimmung.
Wenn ein Mitarbeiter nur das sagt, was du hören möchtest, entsteht noch keine Verantwortung. Frage offen. Halte die erste Pause aus. Höre zu. Und akzeptiere, dass die Antwort von deiner Erwartung abweichen kann.
Motivation lässt sich nicht in einen Menschen hineinreden. Du kannst aber einen Zusammenhang sichtbar machen, der für beide Seiten Bedeutung hat.
Vereinbare das Ziel – nicht jeden einzelnen Schritt
Beschreibe das Ergebnis so konkret, dass beide Seiten später erkennen können, ob es erreicht wurde. Bei den Erste-Hilfe-Kästen könnte das Ergebnis lauten: Jeder Kasten ist vollständig, abgelaufene Materialien werden rechtzeitig ersetzt und die Kontrolle ist nachvollziehbar dokumentiert.
Der Unterschied ist wichtig: „Gehe jeden Montag um acht Uhr mit dieser Liste durch die Halle“ beschreibt deinen Weg. „Alle Kästen sind vollständig und die Kontrolle ist dokumentiert“ beschreibt das Ergebnis.
Bei einer Entwicklungsaufgabe darfst du erklären und einarbeiten. Trotzdem sollte der Mitarbeiter mit zunehmender Sicherheit selbst entscheiden können, wie er zum vereinbarten Ergebnis kommt.
Die vier Leitplanken guter Delegation
Freiheit ohne Rahmen verunsichert. Ein zu enger Rahmen erstickt Verantwortung. Vier Leitplanken schaffen die nötige Klarheit.
1. Zeit
Bis wann soll das Ergebnis vorliegen? Gibt es Zwischentermine? Welche Reaktionszeit ist bei einem Problem notwendig? „So schnell wie möglich“ ist keine brauchbare Vereinbarung.
2. Ressourcen und Material
Welche Informationen, Werkzeuge, Vorlagen oder Materialien stehen zur Verfügung? Was darf der Mitarbeiter selbst beschaffen? Wo liegen Abhängigkeiten?
3. Personen
Mit wem darf oder muss der Mitarbeiter sprechen? Wen kann er einbeziehen? Welche Schnittstellen und Zuständigkeiten sind zu beachten?
4. Budget
Welchen finanziellen Rahmen darf der Mitarbeiter eigenständig nutzen? Ab welchem Betrag braucht es eine Rücksprache? Ohne klare Grenze wird entweder zu vorsichtig oder zu großzügig entschieden.
Entscheidungsspielraum
Viele Missverständnisse entstehen, weil beide Seiten unterschiedliche Vorstellungen von „selbstständig“ haben. Sage deshalb klar, welche Entscheidungen der Mitarbeiter allein trifft, wann er dich informiert und bei welchen Punkten er vorher deine Zustimmung braucht.
Auch die Rückmeldung sollten definiert sein. Möchtest du eine kurze Information nach Abschluss, regelmäßige Meilensteine oder sofortige Rücksprache bei definierten Risiken?
So wurde aus einer ungeliebten Aufgabe ein Entwicklungsfeld
Der Produktionsmitarbeiter hat die Verantwortung für die Erste-Hilfe-Kästen nicht deshalb gern übernommen, weil das Kontrollieren plötzlich spannend geworden wäre. Entscheidend war der Zusammenhang: Die Aufgabe war wichtig, sie war sein eigener Verantwortungsbereich und sie passte zu seinem Wunsch nach Weiterentwicklung.
Nach der Einarbeitung erledigte er sie sauber und ordentlich. Das zeigt, dass nicht jede Entwicklung eine neue Stellenbezeichnung braucht. Manchmal beginnt sie mit einem überschaubaren Bereich, der wirklich vollständig übertragen wird.
Praxis-Check für dein Übergabegespräch
- Ist das erwartete Ergebnis eindeutig?
- Versteht der Mitarbeiter den Zweck der Aufgabe?
- Gibt es eine echte Verbindung zu seinem Entwicklungsziel?
- Sind Zeit, Ressourcen, Personen und Budget geklärt?
- Ist eindeutig, welche Entscheidungen er selbst trifft?
- Ist die Form der Rückmeldung vereinbart?
Der nächste Schritt: Der Mitarbeiter erstellt den Plan
Wenn Ziel und Leitplanken stehen, beginnt nicht deine Detailplanung. Jetzt entwickelt der Mitarbeiter den Weg zum Ergebnis. Im dritten Teil erfährst du, wie du diesen Plan coachend prüfst, sinnvolle Meilensteine vereinbarst und Unterstützung gibst, ohne in Mikromanagement zu rutschen.
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Norman Kreuter ist Unternehmer, Dipl.-Wirtschaftsingenieur und Business Coach. Mit LE[NK]MUT verbindet er eigene Gründungs- und Führungserfahrung mit Gründungsberatung und Unternehmercoaching – von der Idee zum tragfähigen Unternehmen.