KNOW-HOW / TEAM, FÜHRUNG & UNTERNEHMERROLLE
Viele Führungskräfte empfinden einen Satz fast als Kompliment: „Ohne mich läuft hier nichts.“ Das lässt sich auch andersherum betrachten. Wenn wirklich nichts ohne dich läuft, hast du zwar dafür gesorgt, dass du wichtig bist. Aber du hast eine Abhängigkeit geschaffen.
Das Ziel als Führungskraft sollte jedoch sein: Sich selbst möglichst entbehrlich zu machen.
Als Produktionsleiter habe ich eine Organisation übernommen, in der sehr viel über Mikromanagement lief. Entscheidungen wurden nach oben gegeben. Mitarbeiter fragten nach. Wissen und Verantwortung konzentrierten sich auf wenige Personen. Ich wollte das verändern. Deshalb habe ich relativ früh angefangen, Menschen um mich herum weiterzuentwickeln.
Mir reichte es nicht, dass ein Sachbearbeiter seine Aufgabe gut erledigte. Ich wollte, dass daraus jemand wird, der selbst Entscheidungen treffen kann. Verantwortung übernimmt. Mitarbeiter führt. Und irgendwann selbst wieder andere Menschen entwickelt. Aus Sachbearbeitern wurden Führungskräfte.
Irgendwann passierte etwas, das für mich ein ziemlich eindeutiges Zeichen war. Die Abteilungsleiter kamen mit eigenen Ideen. Sie lösten Probleme, bevor ich überhaupt davon erfahren hatte.
Es entstanden Lösungen, auf die ich selbst nicht gekommen wäre. Plötzlich entstand um mich herum etwas, ohne dass ich es selbst angestoßen hatte. Das Ganze bekam eine Eigendynamik.
Und genau das wollte ich. Denn dadurch waren plötzlich viel mehr Ergebnisse möglich, als wenn jede Idee, jede Entscheidung und jede Lösung erst über meinen Schreibtisch laufen musste.
Jim Collins und Jerry I. Porras beschreiben in „Built to Last“ ein Bild, das sehr gut dazu passt. Sie unterscheiden zwischen dem Zeitsager und dem Uhrenbauer.
Der Zeitsager ist außergewöhnlich gut darin, die richtige Antwort zu geben. Menschen kommen zu ihm und fragen nach der Zeit. Und er sagt ihnen, wie spät es ist.
Der Uhrenbauer verfolgt eine andere Idee. Er baut etwas, mit dem andere die Zeit auch dann bestimmen können, wenn er selbst nicht anwesend ist. Collins und Porras beschreiben damit Organisationen, die über eine einzelne Führungspersönlichkeit oder eine einzelne große Idee hinaus funktionieren können.
Genau deshalb passt das Uhrwerk als Bild für diesen Artikel. Viele einzelne Teile übernehmen unterschiedliche Aufgaben. Nicht ein Zahnrad macht alles. Erst das Zusammenspiel lässt die Uhr laufen.
Das klingt in der Theorie ziemlich angenehm. In der Praxis ist es manchmal unangenehm. Denn sobald andere Menschen Verantwortung übernehmen, passiert etwas zwangsläufig:
Sie machen Dinge anders als du. Vielleicht führen sie ein Gespräch anders. Vielleicht organisieren sie etwas anders. Vielleicht treffen sie sogar Entscheidungen, bei denen du zunächst denkst: Das hätte ich nie so gemacht. Ich musste ebenfalls lernen, damit umzugehen.
Die entscheidende Frage lautet: Geht es darum, dass jemand deinen Weg kopiert – oder darum, dass das richtige Ergebnis entsteht? Anders ist nicht automatisch schlechter.
Verantwortung abzugeben heißt allerdings nicht: „Macht einfach mal.“ Menschen brauchen einen Rahmen. Sie müssen wissen: Was ist das Ziel? Was darfst du selbst entscheiden?
Wo liegen deine Grenzen? Wann solltest du jemanden einbeziehen? Wofür bist du verantwortlich?
Deshalb gehören Struktur und Loslassen zwingend zusammen. Loslassen ohne Rahmen kann im Chaos enden. Ein perfekter Rahmen ohne die Freiheit, selbst Entscheidungen treffen zu dürfen, endet dagegen schnell in Bürokratie.
Beides muss ineinandergreifen. Wie Zahnräder.
Wenn jemand mit einem Problem kommt, frage zunächst: „Was würdest du entscheiden, wenn ich heute nicht da wäre?“ Damit bekommst du nicht nur eine mögliche Lösung. Du trainierst Menschen darin, selbst Lösungen zu entwickeln.
Schau die Liste anschließend durch. Bei jeder Entscheidung fragst du: Muss das wirklich dauerhaft bei dir liegen?
Wenn die Antwort Nein lautet, brauchst du nicht unbedingt einen neuen Mitarbeiter. Vielleicht brauchst du zuerst nur mehr Verantwortung beim vorhandenen Mitarbeiter.
Ich hatte in meinem Berufsleben durchaus Reibungen mit genau dieser Haltung. Es wurde teilweise von mir erwartet, jeden Prozessschritt jederzeit zu kennen. Mein Verständnis war ein anderes:
Ich bin für das Ergebnis verantwortlich. Aber dafür muss ich nicht persönlich jeden Handgriff kontrollieren. Dieses unterschiedliche Verständnis von Führung war später auch einer der Faktoren auf meinem Weg aus dem Unternehmen und hinein in meine eigene Selbstständigkeit.
Meine Haltung hat sich seitdem nicht verändert. Wenn Menschen irgendwann Dinge ohne mich entwickeln, Entscheidungen ohne mich treffen und gute Ergebnisse produzieren, denke ich nicht: „Jetzt brauchen sie mich nicht mehr.“
Ich denke: Dann habe ich einen Teil meiner Aufgabe als Führungskraft richtig gemacht.
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