KNOW-HOW · FÜHRUNG & DELEGATION
Aufgaben richtig delegieren: Was du abgeben kannst – und an wen
Von Norman KreuterVeröffentlicht: · Aktualisiert:
Lesezeit: etwa 7 Minuten
Delegation beginnt nicht mit dem Satz „Mach das mal“. Sie beginnt mit zwei Entscheidungen: Welche Aufgabe kannst du abgeben – und welcher Mitarbeiter kann oder soll daran wachsen?
Viele Unternehmer merken irgendwann, dass sie zu viel selbst erledigen. Sie kontrollieren Kleinigkeiten, beantworten jede Rückfrage und bleiben der Engpass im eigenen Unternehmen. Dann entsteht schnell der Wunsch, Aufgaben abzugeben.
Doch eine Aufgabe von der eigenen Liste auf die Liste eines Mitarbeiters zu schieben, ist noch keine Delegation. Gute Delegation überträgt Verantwortung. Sie schafft Klarheit, entwickelt Menschen und sorgt langfristig dafür, dass dein Unternehmen nicht von jeder einzelnen Entscheidung abhängt, die du persönlich triffst.
Delegieren heißt nicht: „Mach das mal“
Beim Abladen steht vor allem deine Entlastung im Mittelpunkt. Das verwechseln viele Führungskräfte jedoch mit Delegation. Beim Delegieren kommen aber zwei weitere Fragen dazu: Ist die Aufgabe eine Weiterentwicklung für den Mitarbeiter? Und hilft die Entwicklung ihm bei seinen persönlichen Zielen?
Wenn du nur Arbeit weiterreichst, ohne Potential, Ziel und Unterstützung zu prüfen, entsteht Frust. Der Mitarbeiter fühlt sich überfordert oder bekommt Aufgaben, die für ihn keinerlei Sinn ergeben. Du erhältst Rückfragen, musst nacharbeiten und kommst am Ende zu dem Schluss: „Wenn ich es selbst mache, geht es schneller.“
Genau diesen Kreislauf soll die A-B-C-Delegationsmatrix unterbrechen. Ich nutze sie seit Jahren in Führungstrainings und auch in meinen eigenen Unternehmen. Sie ist das Diagnosewerkzeug, mit dem du die richtige Kombination aus Aufgabe und Mitarbeiter findest. Auch im Bericht über mein Leadership Training von 2017 wird dieser Ansatz zur Delegation beschrieben.
Schritt 1: Sammle Aufgaben, die du nicht zwingend selbst erledigen musst
Trage in die obere Zeile der Matrix Aufgaben ein, die grundsätzlich delegierbar sind. Denke nicht nur an kleine Routinen. Prüfe auch Aufgaben, Entscheidungen und Verantwortungsbereiche, die heute noch bei dir liegen, obwohl sie nicht dauerhaft an deine Person gebunden sein müssen.
Hilfreiche Fragen dafür sind:
- Welche Aufgaben wiederholen sich regelmäßig?
- Wobei wirst du ständig zum Flaschenhals?
- Welche Entscheidungen könnte jemand anderes mit einem klaren Rahmen treffen?
- Welche Aufgabe würde einem Mitarbeiter helfen, den nächsten Entwicklungsschritt zu machen?
Du musst nicht sofort jede Aufgabe übertragen. Zunächst schaffst du eine Übersicht.
Schritt 2: Trage mögliche Mitarbeiter ein
In die erste Spalte kommen die Menschen, die grundsätzlich Verantwortung übernehmen könnten. Du prüfst Fähigkeiten, Erfahrung, Interesse und Entwicklungspotenzial.
Ich habe diese Betrachtung auch bei einer operativen Führungskraft genutzt. Heute leitet der verantwortliche Mitarbeiter den Betrieb eigenständig, führt Mitarbeitergespräche, trifft Entscheidungen und stellt neue Mitarbeiter ein. Solche Entwicklung entsteht selten durch einen einzigen großen Sprung. Sie entsteht durch Aufgaben, an denen jemand schrittweise wachsen kann.
Schritt 3: Bewerte jede Kombination mit A, B oder C
Jetzt gehst du jeden Schnittpunkt aus Aufgabe und Mitarbeiter durch.
A: Direkt übertragbar
Der Mitarbeiter kann die Aufgabe ohne weitere Anleitung übernehmen. Vielleicht hat er sie schon erledigt oder bringt die nötige Erfahrung mit. A-Aufgaben sorgen schnell für Entlastung.
Trotzdem braucht auch ein A-Feld eine klare Übergabe: Welches Ergebnis erwartest du? Bis wann? Welche Entscheidung darf der Mitarbeiter selbst treffen? Wann möchtest du eine Rückmeldung?
B: Entwicklungsaufgabe
Der Mitarbeiter kann die Aufgabe noch nicht vollständig allein übernehmen, aber mit Unterstützung hineinwachsen. Diese Felder sind besonders wertvoll.
Eine B-Aufgabe kostet am Anfang Zeit. Du musst erklären, Fragen beantworten und die ersten Schritte begleiten. Langfristig gewinnst du dafür einen Mitarbeiter, der mehr Verantwortung tragen kann. So entsteht ein lernendes Unternehmen, das weniger abhängig von einzelnen Personen und vom Arbeitsmarkt wird.
C: Aktuell nicht passend
Bei einem C-Feld fehlt im Moment das notwendige Potenzial, die Erfahrung oder die Relevanz für den Mitarbeiter. Das ist keine Abwertung. Es bedeutet nur: Diese Kombination ist aktuell nicht sinnvoll.
Wenn du eine C-Aufgabe trotzdem überträgst, kann sie überfordern oder vollständig am Interesse des Mitarbeiters vorbeigehen. Wiederholt sich das, wird Delegation zum Abladen. Die Folge ist nicht mehr Verantwortung, sondern häufig Dienst nach Vorschrift.
Ein PraxisBeispiel: Verantwortung für die Sicherheit
In einer Produktionsabteilung gab es eine Aufgabe, die wichtig war und trotzdem niemand gern erledigte: Alle Erste-Hilfe-Kästen mussten regelmäßig kontrolliert werden. Was fehlt? Was ist abgelaufen? Was muss ersetzt werden?
Gleichzeitig hatten wir einen Mitarbeiter, der schon lange an derselben Stelle arbeitete und von sich aus sagte, dass er gern mehr Verantwortung übernehmen würde. In der Matrix wurde genau diese Kombination zu einem B-Feld.
Wir haben ihm die Aufgabe nicht einfach hingelegt. Wir haben darüber gesprochen, warum sie wichtig ist, welche Verantwortung darin steckt und wie er sich dadurch weiterentwickeln kann. Nach einer Einarbeitung übernahm er den Bereich gern und erledigte ihn sauber und ordentlich.
Die Aufgabe war für das Unternehmen notwendig. Für den Mitarbeiter war sie ein Entwicklungsschritt und eine Abwechslung. Genau diese Schnittmenge macht Delegation wirksam.
Die Matrix entscheidet nicht für dich
Eine Tabelle ersetzt kein Gespräch. Sie zwingt dich aber dazu, genauer hinzuschauen. Statt nur zu fragen „Wer hat gerade Zeit?“, fragst du: „Wer kann das? Wer kann daran wachsen? Und für wen wäre diese Aufgabe gerade falsch?“
Beginne mit wenigen Aufgaben. Ein A-Feld kann dir schnell Luft verschaffen. Ein gut gewähltes B-Feld baut die nächste Verantwortungsebene auf. Ein C-Feld schützt Mitarbeiter und Unternehmen vor einer schlechten Zuordnung.
Praxis-Check vor der Übergabe
- Ist die Aufgabe wirklich delegierbar?
- Passt sie zu den Fähigkeiten oder Entwicklungszielen des Mitarbeiters?
- Handelt es sich um A, B oder C?
- Welche Unterstützung braucht der Mitarbeiter am Anfang?
- Bist du bereit, Verantwortung tatsächlich abzugeben?
Der nächste Schritt: Ziel und Leitplanken vereinbaren
Mit der Auswahl des richtigen Mitarbeiters hast du die Grundlage geschaffen. Jetzt entscheidet die Übergabe darüber, ob Verantwortung entsteht oder nur eine neue To-do-Liste. Im zweiten Teil erfährst du, wie du Ziel, Motivation und vier klare Leitplanken vereinbarst, ohne dem Mitarbeiter den Lösungsweg vorzugeben.
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Norman Kreuter ist Unternehmer, Dipl.-Wirtschaftsingenieur und Business Coach. Mit LE[NK]MUT verbindet er eigene Gründungs- und Führungserfahrung mit Gründungsberatung und Unternehmercoaching – von der Idee zum tragfähigen Unternehmen.