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Kritikgespräch führen: So sprichst du Fehler klar an, ohne Mitarbeiter kleinzumachen
Von Norman KreuterVeröffentlicht: · Aktualisiert:
Lesezeit: etwa 13 Minuten
Ein Mitarbeiter macht einen Fehler. Vielleicht sogar einen richtig teuren. Und jetzt?
Viele Führungskräfte reagieren in diesem Moment auf eine von zwei Arten: Sie sprechen das Thema gar nicht oder zu spät an. Oder sie gehen mit so viel Ärger in das Gespräch, dass aus einem konkreten Fehler plötzlich eine Bewertung des ganzen Mitarbeiters wird.
Beides hilft nicht. Ein gutes Kritikgespräch soll einen Mitarbeiter nicht kleinmachen. Es soll dafür sorgen, dass der Fehler verstanden wird, dass ihr daraus lernt und dass sich etwas verändert. Dafür braucht das Gespräch Klarheit, Vorbereitung und eine vernünftige Gesprächsführung.
Was ist ein Kritikgespräch?
Ein Kritikgespräch ist ein anlassbezogenes Mitarbeitergespräch, in dem du ein konkretes Verhalten oder Ergebnis, seine Auswirkungen und deine Erwartung für die Zukunft klärst. Das Ziel ist Veränderung – nicht Bestrafung.
Kritikgespräch führen heißt: über Fakten sprechen
Einer der wichtigsten Grundsätze lautet: In einem Kritikgespräch sprechen wir über Fakten. Nicht darüber, was du „irgendwie das Gefühl hast“. Nicht darüber, dass dich etwas persönlich ärgert. Und möglichst auch nicht darüber, welche Absichten du dem Mitarbeiter unterstellst.
Bevor du ein Kritikgespräch führst, solltest du konkret beantworten können:
- Was ist passiert?
- Wann und in welcher Situation ist es passiert?
- Welches Verhalten oder Ergebnis hast du beobachtet?
- Welche Auswirkungen hatte es auf Kunden, Kollegen, Kosten oder Abläufe?
- Was hätte stattdessen passieren sollen?
Deshalb beginnt ein gutes Kritikgespräch lange vor dem Termin: mit der Vorbereitung. Recherchiere den Sachverhalt sauber und sammle konkrete Beispiele, Zahlen oder Situationen. Gerade als Führungskraft solltest du sehr vorsichtig damit sein, auf Basis von Vermutungen Kritik zu äußern.
Wenn Kritik nichts mit den tatsächlichen Fakten zu tun hat
Ich habe selbst erlebt, wie schlecht das funktionieren kann. In einem meiner ersten Beurteilungsgespräche als Produktionsleiter waren die objektiven Ergebnisse meines Verantwortungsbereichs gut. Die Produktivität hatte sich entwickelt, der Krankenstand war gesunken und auch andere relevante Kennzahlen waren positiv.
Trotzdem wurde mir unter anderem vorgeworfen, ich sei zu viel im Büro oder würde zu viele Kilometer fahren. Das Problem war nicht, dass grundsätzlich keine Kritik an mir erlaubt gewesen wäre. Natürlich war sie das. Die Vorwürfe waren nur nicht sauber mit Fakten hinterlegt.
Die gefahrenen Kilometer entstanden beispielsweise dadurch, dass ich dienstlich nach Italien unterwegs war. Auch mein Studium und weitere berufliche Aktivitäten wurden plötzlich negativ ausgelegt. Für mich hatte dieses Gespräch eine deutliche Wirkung: Ich wusste, dass ich dort nicht bleiben wollte.
Wer ein Kritikgespräch führt, trägt Verantwortung dafür, dass aus einem konkreten Thema keine diffuse persönliche Bewertung wird.
Der schwarze Punkt auf dem Flipchart
In Führungstrainings hilft dafür ein einfaches Bild. Auf ein großes Flipchart kommt irgendwo mit einem dicken Edding ein schwarzer Punkt. Dann folgt die Frage an die Teilnehmer: „Was seht ihr?“
Fast alle antworten zuerst: „Einen schwarzen Punkt.“ Manche sehen einen Fleck, einen Kringel oder irgendein Gekritzel. Was erstaunlich wenige Menschen sagen: „Ich sehe ein großes weißes Flipchart.“
Genau das passiert schnell auch im Kritikgespräch. Ein Mitarbeiter macht einen Fehler – und plötzlich sehen wir nur noch diesen einen Fehler. Der schwarze Punkt wird so groß, dass wir das restliche Blatt nicht mehr wahrnehmen.
Dabei ist der Mitarbeiter möglicherweise seit Jahren zuverlässig, engagiert, loyal und fachlich stark. Er hat einen Fehler gemacht. Das bedeutet nicht automatisch, dass er plötzlich ein schlechter Mitarbeiter ist.
Zur Vorbereitung gehören deshalb auch diese Fragen:
- Warum ist dieser Mitarbeiter gut und wichtig für das Unternehmen?
- Was kann er besonders gut?
- Was hat er bisher geleistet?
- Was schätzt du an ihm?
Das redet den Fehler nicht klein. Es verhindert, dass du einen Menschen auf einen einzigen Fehler reduzierst.
Der richtige Rahmen für ein Kritikgespräch
Führe ein Kritikgespräch zeitnah, sobald du die Fakten geklärt hast. Warte nicht bis zum nächsten Jahresgespräch. Kritik gehört außerdem unter vier Augen und nicht vor das Team, in den Flur oder zwischen zwei Termine.
Kündige den Anlass klar an und plane genug Zeit ein, damit beide Seiten sprechen können. Ein möglicher Einstieg lautet:
„Ich möchte mit dir über die Situation von gestern sprechen, ihre Auswirkungen verstehen und klären, wie wir so etwas künftig verhindern.“
Damit benennst du das Thema, ohne das Ergebnis vorwegzunehmen oder den Mitarbeiter als Person anzugreifen. Für regelmäßige Entwicklungsthemen findest du im Ratgeber Mitarbeitergespräch führen den passenden Rahmen. Das Kritikgespräch bleibt dagegen anlassbezogen und konkret.
So beginnst du ein Kritikgespräch
Ein Kritikgespräch sollte nicht mit einem Angriff beginnen. Stell zunächst Verbindung her und steig respektvoll in das Gespräch ein.
Denn in vielen Fällen weiß der Mitarbeiter bereits, dass etwas schiefgelaufen ist. Er kommt möglicherweise schon mit einem schlechten Gefühl in das Gespräch. Dann musst du ihn nicht zusätzlich fertigmachen. Du musst herausfinden, was passiert ist und wie ihr dafür sorgt, dass es nicht wieder passiert.
30.000 Euro Schaden in einer Nachtschicht
Ein Beispiel aus meiner Zeit in der Produktion ist mir bis heute im Gedächtnis geblieben. Ein Mitarbeiter hatte in der Nachtschicht eine Maschine falsch eingestellt. Bei der Produktion von Klebebändern hatte er einen Wert falsch abgelesen. Statt eines Kleberauftrags von ungefähr 60 Gramm wurde nur etwa die Hälfte aufgetragen.
In einer einzigen Nacht entstand dadurch ein Schaden von rund 30.000 Euro. Am Morgen bemerkte die Frühschicht den Fehler. Der Mitarbeiter wusste sofort, was passiert war.
Als er anschließend in mein Büro kam, sah er aus wie eine Pflanze, die seit Wochen kein Wasser bekommen hatte. An ihm hing alles herunter. Dem Mann ging es richtig schlecht.
Ich hätte ihm noch einmal ausführlich erklären können, dass er gerade einen Schaden von 30.000 Euro verursacht hatte. Aber wozu? Das wusste er längst.
Meine erste Frage war sinngemäß: „Mensch, wie geht es Ihnen denn?“ Dann habe ich ihn reden lassen. Der Fehler war passiert. Es war Mist. Aber es war ein menschlicher Fehler eines Mitarbeiters, der ansonsten sehr wertvoll für das Unternehmen war.
Mein wichtigstes Ziel war deshalb nicht, ihm noch stärker bewusst zu machen, wie schlimm der Fehler war. Mein Ziel war, ihn so aufzubauen, dass er sich zutraut, weiterzuarbeiten und Verantwortung zu übernehmen.
Im Kritikgespräch sollte der Mitarbeiter mehr reden
Bei solchen Gesprächen hilft eine einfache Orientierung: 80 Prozent Gesprächsanteil beim Mitarbeiter, 20 Prozent bei der Führungskraft. Das ist keine mathematische Vorgabe. Sie erinnert daran, dass ein Kritikgespräch kein Vortrag und keine Standpauke sein sollte. Führe über Fragen:
- Wie hast du die Situation erlebt?
- Was ist aus deiner Sicht passiert?
- Wie ist es dazu gekommen?
- Was würdest du heute anders machen?
- Wie können wir verhindern, dass das noch einmal passiert?
- Welche Unterstützung brauchst du dabei?
Damit wird das Kritikgespräch ein Stück weit auch zum Coachinggespräch. Der Mitarbeiter soll selbst verstehen, was passiert ist, und Verantwortung für die Lösung übernehmen.
Der entscheidende Punkt: Ist der Mitarbeiter einsichtig?
Im Verlauf des Gesprächs kommt der entscheidende Punkt: Versteht der Mitarbeiter, was falsch gelaufen ist, und übernimmt er Verantwortung dafür? Wenn ja, wird das Gespräch meistens relativ einfach. Dann könnt ihr gemeinsam klären:
- Was muss sich verändern?
- Was macht der Mitarbeiter künftig anders?
- Welche Unterstützung benötigt er?
- Was vereinbart ihr konkret und bis wann?
Anschließend sollte der Mitarbeiter möglichst nicht völlig demotiviert aus dem Raum gehen. Er soll wissen: Ich habe einen Fehler gemacht. Ich weiß, was ich verändern muss. Und ich bekomme die Chance, es besser zu machen.
Was tun, wenn der Mitarbeiter den Fehler nicht einsieht?
Schwieriger wird ein Kritikgespräch, wenn der Mitarbeiter das Problem nicht erkennt. Dann solltest du schrittweise deutlicher werden.
Formuliere dein Anliegen zunächst anders. Vielleicht hast du den Sachverhalt nicht verständlich genug erklärt. Beschreibe die Beobachtung und ihre Wirkung noch konkreter und frag den Mitarbeiter, wie er die Situation bewertet.
Besteht weiterhin keine Einsicht, verändert sich deine Rolle. Dann geht es nicht mehr ausschließlich um Coaching. Als Führungskraft formulierst du eine klare Erwartung:
„Ich habe deine Sicht gehört. Trotzdem erwarte ich, dass du in dieser Situation künftig so handelst: …“
Nicht jede Entscheidung im Unternehmen muss vom Mitarbeiter selbst kommen. Führung bedeutet auch, Grenzen zu setzen.
Fehler dürfen passieren – aber wir müssen daraus lernen
Zu guter Führung gehört eine vernünftige Fehlerkultur. Menschen machen Fehler. Unternehmen machen Fehler. Auch gute Mitarbeiter machen manchmal teure Fehler.
Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht nur: Was hat dieser Fehler gekostet? Sondern auch: Was lernen wir daraus?
Vielleicht verändert der Mitarbeiter anschließend einen Ablauf. Vielleicht verbessern wir einen Prozess. Vielleicht stellen wir fest, dass eine Kontrolle fehlt, eine Arbeitsanweisung unklar ist oder die Maschine so eingestellt werden kann, dass genau dieser Fehler künftig weniger wahrscheinlich wird.
Gerade bei übertragenen Aufgaben lohnt sich außerdem der Blick auf die Führung: Waren Ziel, Verantwortung und Leitplanken wirklich klar? Mehr dazu findest du im Ratgeber Aufgaben richtig delegieren.
Problematisch wird es dort, wo derselbe Fehler immer wieder passiert und niemand etwas daraus lernt. Ein Fehler darf passieren. Eine Endlosschleife aus demselben Fehler darf nicht entstehen.
Was passiert nach dem Kritikgespräch?
Lass den Mitarbeiter nach dem Gespräch zunächst wieder arbeiten. Dafür brauchst du nicht automatisch einen komplizierten Kontrollprozess. Führung sollte möglichst einfach funktionieren.
Beobachte natürlich, ob sich etwas verändert. Das bedeutet aber nicht, dass du dem Mitarbeiter permanent über die Schulter schaust oder in Mikromanagement verfällst.
Vielleicht hat er im Gespräch noch dagegengehalten, denkt anschließend aber darüber nach und verändert sein Verhalten. Vielleicht wusste er innerlich längst, dass die Kritik berechtigt war, wollte es in diesem Moment aber nicht zugeben.
Entscheidend ist nicht, ob der Mitarbeiter im Gespräch den perfekten Satz sagt. Entscheidend ist, was danach passiert. Haltet die wesentlichen Vereinbarungen kurz fest und legt bei Bedarf einen Termin für die Rückmeldung fest.
Wenn derselbe Fehler wieder passiert
Tritt dasselbe Problem erneut auf, kommst du in die nächste Schleife. Dann musst du konsequenter werden.
Je nach Situation können Ermahnung, Abmahnung oder andere arbeitsrechtliche beziehungsweise organisatorische Konsequenzen eine Rolle spielen. Welche Maßnahme rechtlich richtig ist, sollte insbesondere bei arbeitsrechtlichen Konsequenzen im Zweifel fachlich geprüft werden. Für die Führungskraft gibt es vorher drei einfache Fragen:
- Kannst du diese Konsequenz ziehen?
- Willst du diese Konsequenz ziehen?
- Darfst du diese Konsequenz ziehen?
Wer selbst Unternehmer ist, kann viele Entscheidungen unmittelbar treffen. Eine angestellte Führungskraft muss möglicherweise vorher klären, welchen Handlungsspielraum sie besitzt. Das Wichtigste ist: Kündige niemals eine Konsequenz an, die du später nicht ziehen willst oder kannst.
Wenn du beim zweiten Mal sagst: „Wenn das noch einmal passiert, hat das Konsequenzen“, beim dritten und vierten Mal dasselbe wiederholst und beim fünften Mal erneut nichts passiert, hast du ein größeres Problem als den ursprünglichen Fehler. Du hast deine Glaubwürdigkeit verloren.
Das merkt nicht nur der betroffene Mitarbeiter. Das ganze Team beobachtet, wie konsequent Führung tatsächlich ist. Wenn ständig Konsequenzen angekündigt werden, aber nie etwas passiert, verlieren Regeln und Vereinbarungen ihre Wirkung.
Drei typische Fehler im Kritikgespräch
1. Sich von Emotionen führen lassen
Ärger gehört manchmal dazu. Aber Ärger ist kein guter Gesprächsführer. Wer emotional in das Gespräch geht, läuft Gefahr, pauschal oder persönlich zu werden und Dinge zu sagen, die mit dem Problem wenig zu tun haben. Deshalb: Erst Fakten sortieren. Dann sprechen.
2. Den Mitarbeiter auf seinen Fehler reduzieren
Der schwarze Punkt ist nicht das ganze Flipchart. Ein Fehler ist ein Verhalten oder ein Ergebnis, über das gesprochen werden muss. Er ist nicht automatisch eine Beschreibung der gesamten Person. Gerade gute Mitarbeiter können Fehler machen.
3. Als Führungskraft zu viel reden
Ein Kritikgespräch ist keine Standpauke. Wenn du 20 Minuten redest und der Mitarbeiter nur zuhört, erfährst du wenig darüber, warum etwas passiert ist und ob er verstanden hat, was sich verändern muss. Deshalb: Fragen stellen, zuhören, verstehen – und erst dann entscheiden, wie viel Klarheit oder Konsequenz notwendig ist.
Kritikgespräch führen: Ablauf in zehn Schritten
- Fakten vorbereiten: konkrete Situationen und Auswirkungen statt Vermutungen.
- Den ganzen Mitarbeiter sehen: Der Fehler ist nicht der ganze Mensch.
- Den passenden Rahmen schaffen: zeitnah, unter vier Augen und ohne unnötigen Zeitdruck.
- Respektvoll einsteigen: Anlass und Ziel klar benennen, ohne anzugreifen.
- Die Sicht des Mitarbeiters hören: Lass ihn erklären, was passiert ist.
- Durch Fragen führen: Prüfe, ob er das Problem erkennt und Verantwortung übernimmt.
- Nach seiner Reaktion entscheiden: Bei Einsicht Lösungen entwickeln, bei fehlender Einsicht klarer werden.
- Erwartungen und Maßnahmen vereinbaren: Was soll sich ab wann konkret verändern?
- Unterstützung und Nachhalten klären: Wissen, Prozesse oder Ressourcen verbessern und Entwicklung beobachten.
- Bei Wiederholung konsequent handeln: Nur Konsequenzen ankündigen, die du tatsächlich umsetzen kannst, willst und darfst.
Formulierungsbeispiele für ein Kritikgespräch
Wenn dir der Einstieg schwerfällt, helfen klare, sachliche Sätze:
- „Ich möchte mit dir über eine konkrete Situation sprechen und deine Sicht dazu hören.“
- „Am Dienstag wurde die vereinbarte Kontrolle nicht durchgeführt. Dadurch ist … passiert.“
- „Wie hast du die Situation erlebt?“
- „Was würdest du beim nächsten Mal anders machen?“
- „Ich erwarte künftig, dass du mich sofort informierst, wenn …“
- „Wir vereinbaren, dass du … bis … umsetzt. Am … sprechen wir noch einmal darüber.“
Diese Struktur trennt Beobachtung, Wirkung und Erwartung. Damit bleibt die Kritik konkret und bearbeitbar.
Das Ziel eines Kritikgesprächs ist Veränderung – nicht Bestrafung
Ein Kritikgespräch gehört nicht zu den angenehmsten Aufgaben einer Führungskraft. Aber es gehört zu Führung.
Entscheidend ist die Haltung dahinter. Wenn du in das Gespräch gehst, um einem Mitarbeiter zu zeigen, was er alles falsch gemacht hat, wird daraus schnell ein Machtkampf. Wenn du dagegen verstehen willst, was passiert ist, Verantwortung einforderst und daraus eine Veränderung entwickelst, kann selbst ein unangenehmes Gespräch den Mitarbeiter und das Unternehmen weiterbringen.
Fehler werden passieren. Die Frage ist nicht, ob. Die Frage ist, wie wir damit umgehen.
Gute Führung sorgt dafür, dass aus einem Fehler möglichst kein zweiter gleicher Fehler wird. Und sie schafft gleichzeitig ein Umfeld, in dem Menschen nach einem Fehler wieder den Mut haben, Verantwortung zu übernehmen.
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Norman Kreuter ist Unternehmer, Dipl.-Wirtschaftsingenieur und Business Coach. Mit LE[NK]MUT verbindet er eigene Gründungs- und Führungserfahrung mit Gründungsberatung und Unternehmercoaching – von der Idee zum tragfähigen Unternehmen.
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